În perioadele dificile, prima reacție este, de multe ori, aceea de a reduce activitatea, de a amâna investițiile și de a aștepta ca lucrurile să se schimbe în bine. Istoria cooperației arată, însă, că supraviețuirea și dezvoltarea nu au venit întotdeauna din așteptare, ci, dimpotrivă, din capacitatea de a identifica noi oportunități și de a adapta activitatea la realitățile economice ale momentului. Două exemple recente din Belgia și India demonstrează că principiile cooperatiste pot fi aplicate cu succes și în domenii care, la prima vedere, par foarte îndepărtate de sectoarele tradiționale ale cooperației.
Este vorba despre cooperativele de taxi Uride, din Belgia, și Bharat, din India, două inițiative care pornesc de la aceeași idee simplă, dar cu o puternică valoare economică: lucrătorii nu trebuie să fie doar prestatori de servicii, ci pot deveni proprietarii și participanții activi la funcționarea societății.
Exemplul Uber, transpus în cooperație
Exemplele sunt cu atât mai interesante cu cât au apărut pe o nișă de piață dominată în ultimii ani de marile platforme digitale. Uber, fondată în 2009, are azi aproximativ 10 milioane de șoferi și curieri activi la nivel mondial.
Apariția unor alternative cooperatiste ne arată că tehnologia și principiile cooperației nu sunt incompatibile, ci pot fi reunite într-un model economic în care lucrătorii au și un cuvânt de spus în administrarea și împărțirea rezultatelor.
În Belgia, Uride a fost lansată recent, iar calitatea de membru cooperator este oferită atât șoferilor, cât și clienților. O parte socială costă 100 de euro, membrii care sunt șoferi plătind un comision de 10% către platformă, față de 15% pentru șoferii care nu sunt membri, și de 25% – 35% cât ajung să plătească altor platforme. În același timp, clienții care sunt și membri beneficiază de o reducere de 10% la curse.
Ce au făcut cooperativele din India
În India, poveste are și mai mare succes. De ce? Cu prilejul Anului Internațional al Cooperativelor 2025 a fost anunțată o cooperativă de taxiuri de mare amploare, susținută de guvern și deținută de șoferi. Brandul Bharat Taxi a fost lansat oficial la New Delhi, de Amit Shah, ministrul Cooperării, și este administrat de Sahakar Taxi Cooperative Limited (STCL), în baza Legii privind societățile cooperative multistatale din 2002.
Sistemul funcționează simplu: cooperativa distribuie 80% din profit către șoferii-membri, în funcție de numărul de kilometri parcurși, în timp ce restul de 20% este utilizat pentru constituirea capitalului cooperativei. Modelul funcționează și pe principiul comisionului 0: șoferii plătesc o taxă fixă zilnică pentru accesul la platformă, în locul unui procent din valoarea fiecărei curse. De asemenea, șoferii pot cumpăra părți sociale în cooperativă, investiția minimă fiind de 500 de rupii, ceea ce le conferă drept de vot și posibilitatea de a beneficia de dividende.
De la lansarea oficială, platforma cooperatistă Bharat Taxi a strâns peste 2 milioane de descărcări ale aplicației de către clienți și are peste 400.000 de șoferi în toată țara. Modelul a prins rapid și pentru că șoferii își doresc să fie și implicați în procesul decizional, dar caută și venituri echitabile, în timp ce clienții vor servicii transparente, accesibile și de încredere.
Exemplu pentru cooperația meșteșugărească din România
Exemplele din India și Belgia nu trebuie privite neapărat ca modele care să fie copiate identic în România. Țara noastră are propriile realități economice, propriul cadru legislativ și, mai ales, propria tradiție cooperatistă. Lecția importantă este alta: o societate cooperativă nu trebuie să rămână „captivă” activităților cu care s-a identificat ani la rând. În perioade de restriște economică, așa cum avem în prezent, diversificarea poate fi și o strategie de dezvoltare, și o condiție pentru continuitate. Cine observă schimbările din piață, identifică nevoile comunității și își valorifică resursele umane și materiale în domenii noi are șanse mai mari să reziste decât cel care așteaptă revenirea unor vremuri care nu se mai întorc vreodată.
În cazul cooperației meșteșugărești din România, o astfel de perspectivă poate însemna valorificarea unor competențe deja existente în noi servicii, dezvoltarea activităților conexe, folosirea platformelor digitale pentru promovare și comercializare și asocierea mai strânsă între SCM-uri. De fapt, chiar aici se află cea mai mare oportunitate pe care o are cooperația: capacitatea de a transforma resursele individuale ale membrilor săi într-o forță economică colectivă.
A păși pe un drum nou nu înseamnă să alegi între tradiție și modernitate. Îți poți păstra valorile, schimbi doar instrumentele.
CITEȘTE ȘI:
SOCOM Unirea Petroșani, performanță construită cu perseverență și responsabilitate